迅雷创始人程浩:团队注定要有人牺牲,CEO要能“唆使”人主动去上前线
分类:电商 热度:

迅雷创始人程浩:团队注定要有人牺牲,CEO要能“唆使”人主动去上前线

程浩 |2016年08月01日 11:40评论( )

【编者按】程浩是迅雷创始人,现在专注互联网领域的投资。本文是将以他过去15年在互联网领域工作的一线经验,跟大家谈谈对公司内部创新的看法。以下观点也是他在混沌AI成长营上作为导师,一次授课演讲的内容。希望能够给广大创业者和身在科技公司的朋友们,带来帮助和思考。

迅雷创始人程浩:团队注定要有人牺牲,CEO要能“唆使”人主动去上前线

朋友们大家好,我是程浩,迅雷创始人,现在专注互联网领域的投资。今天我将以自己过去15年在互联网领域工作的一线经验,跟大家谈谈我对公司内部创新的看法。以下观点也正是我在混沌AI成长营上作为导师,一次授课演讲的内容。希望能够给广大创业者和身在科技公司的朋友们,带来帮助和思考。

以下是正文

当创业公司或者说一家企业逐步走上正轨,发展壮大起来以后,职员扩招,业务也随之增多。这时再去做一些变革性的内部创新,其实是非常困难的一件事情。换句话说,如果大企业内部做创新很容易,那现在市场就全部是BAT的天下了,就没有我们创业者什么事了。

那么内部创新的具体难点体现在什么地方?目前我们有没有什么办法可以去更好地做内部创新?接下来我和大家聊一聊这方面的事情。

一、为什么企业内部创新同样要精益?

精益创新,简单来说就是用低成本快速试错的方法来完成项目验证。首先我们看一下,如果我们企业内部创业不够精益,会怎么样?

浪费!会导致资金,人力,时间成本的浪费。我用一支很大的团队做一个项目,做一年失败了,和我花三个月精益试错,带来的成本消耗是完全不一样的。

但是,这里要强调的是,比资金消耗更恐怖的一件事情是什么?是对团队信心的消耗!当Leader立项的时候,一定会信心十足地给大家做前景描绘,我们要做的这个产品非常非常厉害,我们要做到什么阶段,发展多少用户,形成多少收入等等。但做了一年之后,什么都没有做出来,大家的心理落差其实是非常大的。除了质疑这个企业领导人靠不靠谱之外,士气也会非常低落,甚至对自己在公司的职业前景产生动摇。

如果团队对于Leader没有信任,你现在说什么我都不信了,那这个公司的风险是极大的。所以作为企业的高层管理者,一定要学会保护自己的权威性,做事情一定要精益,这个非常重要。

二、如何用精益的方式去管理企业内部创新?

以下几点,是我认为能够帮助企业提高内部创新成功率的一些方法。

1.组建精英小团队。

首先要选取一个小的精英团队去做敢死队。

敢死队两个特点:第一,自组织。我不会说,你们三个去做敢死队,而是说,你们谁想去做敢死队,自己站出来。这样选出来的人,会是对这个项目成功比较有信念的人。

那为什么叫敢死队呢?说白了,就是可能有去无回。所以风险一定要透明化,开始之前就讲清楚,这次创新很有可能不成功,大家尽管努力地去做就行。因为失败很正常,99%失败,1%成功。但是成功只要有一次就够了。

另外一点就是敢死队不能有菜鸟,一定要有经验的人来做。重要的考量就是,有经验的人经历过很多起落,抗压能力和对失败承受能力会比较高。如果是毕业生过来就尝试创新项目,做了两年没有做起来,心里肯定有很多挫败感。此外,有经验的人凭借过往工作和项目的积累,对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐,更容易在项目早期就找到面临的核心症结,有更快速的纠错能力。

一般敢死队的标配就是3个人,一个产品经理,两个研发。没有测试也没有UI。换句话说,每个人都是测试者,而产品经理自己就是UI。

我一个同事说过一句话,我觉得特别对。他说,一个3-5人做不好的项目,30-50个人也做不好。在前期的创新试错阶段,一定是小规模的,如果一上来就是30-50个人,一旦这个业务没起来,成本得有多高?如果小组织失败了也就是3个人郁闷,大规模失败了就是30个人不开心,会对整个公司产生负面影响。所以大家一定要注意这个,精英小规模地去试错。

2.独立运作。

A.上层只帮忙不添乱

内部创新最怕什么?最怕我们领导天天问最近怎么样了,有没有数据我帮你们诊断一下。所以上层一定不能有过多的干预。干预越多,压力越大。好的情况应该是像VC投企业一样,我不会天天去问企业怎么样了,需不需要我帮忙。如果有需要,他会主动找我,应该是这样,只帮忙不添乱!

B.去KPI

领导一定不能说,你这个创业项目我给你三个月时间,三个月时间拉到了10万用户,你可以再做三个月。

如果我这么要求你,你肯定能给我拉来10万用户。因为拉用户的方法太多了。但是拉来的用户是不是有效用户,这可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期业务,一考核肯定出问题。

C.内部市场化非常重要

还是上面那个例子,你要求我一个月拉10万用户。假设我们是大公司,所以可能我的产品做得还不是那么好,但是老板既然说了,我就去各个部门蹭资源、蹭流量,凑这10万用户可能并不难。

但这么做的问题是什么 — 产品还没有做好,就开始蹭各种资源做推广。如果没有明确的内部市场化的话,说白了这些资源我都可以通过人际关系搞过来。

但是你的产品不行,推出去以后就是祸害公司的品牌(尽管你也可以不用公司的品牌)。而且这样就把公司内部关系搞得很复杂,这次你帮我一下,下次我再支持你一下,最后就变成谁能搞关系谁的考核就更好。所以内部市场化很重要。

怎么做?一个简单的方法就是发虚拟币。比如我是A部门,你是B部门,你从我这儿买广告位。我这个广告位对外卖10万,对你也卖10万,但是你没钱,就用虚拟币支付。

这样从我的业绩考核来说,我卖给你广告位和卖给第三方是一样的,对于我来说也没有任何的损失。这样我作为资源提供方就不纠结了。从你的角度来看,你也不会抱怨说,公司不给我资源了,或者花很大的精力去蹭。因为从机制上来看,所有的资源都是平等获取的。

同时在公司内部,虚拟币或者说资源当然是有限的,这也会让内部创业团队,对产品的投放推广更为慎重。减少在还未准备成熟时,就仓促推出糟糕产品的可能。

当然我们也必须要警惕,内部市场化并不是万能药,它也面临一个问题,就是可能会导致各部门各自为阵。你要做一个事,我不反对,但我也没有动力帮你。大家更多地专注在自己部门的业绩上。

这时作为CEO,你要去推动一些整体战略性的项目就比较难。要求你得有足够的权威去打破各个部门的边界,然后去推你的战略。

拿微信和QQ举个例子,两个产品都是腾讯旗下的。微信出来是不是很大程度上革了QQ的命?很多人现在都不用QQ了。

但是腾讯很厉害的一点是什么呢,在两个产品内部冲突如此之大的情况下,还能让QQ 不计成本地去推广微信,这是非常厉害的。

上一篇:爱鲜蜂裁人、天天果园关店 生鲜电商究竟怎么走? 下一篇:2016年实体店倒闭风潮,全球受灾,你身边熟悉的店再也看不见
猜你喜欢
各种观点
热门排行
精彩图文